Jean-Grégoire Bernard

Ce commentaire fut originalement publié dans la section affaires de La Presse du 19 novembre 2007.

Les promoteurs des technologies de type Web 2.0 projettent une transformation radicale de la manière d’organiser et d’effectuer le travail. Avant de pouvoir de réaliser cette vision, il est important de considérer certains dilemmes posés par l’utilisation de ces technologies en entreprise.

L’industrie des technologies de l’information est particulièrement vulnérable aux effets de mode. Le dernier concept à la mode dans l’industrie des technologies de l’information est le « Web 2.0 », ainsi que son dérivé, « l’Entreprise 2.0». Les gestionnaires qui ne font pas attention aux dilemmes engendrés par ces technologies risquent toutefois d’être déçus.

Les technologies de type Web 2.0 réfèrent à un ensemble d’outils permettant à des groupes de chercher, d’éditer, de publier, de classer, de relier et de synthétiser de l’information. Les wikis, les blogues, les outils de gestion de signets collaboratifs, la syndication de contenu, les outils de partage de documents, les outils de clavardage, les outils de réseautage, et les engins de recherche représentent les technologies qui opérationnalisent le concept du Web 2.0 en entreprise.

Les promesses du Web 2.0

Les promoteurs de ces technologies déclarent qu’elles ont le potentiel de faciliter l’échange de connaissances et d’appuyer la résolution de problèmes. Elles auraient aussi le potentiel de favoriser l’engagement et l’identification des employés à la mission de l’entreprise en leur offrant une vitrine sur des informations financières et stratégiques qui sont traditionnellement de la juridiction de la haute direction.

Ces bénéfices projetés ont leur origine dans les fonctionnalités de ces technologies qui permettent de décentraliser les responsabilités d’édition et de publication de l’information; responsabilités qui étaient jusqu’alors réservées à une élite ayant des connaissances techniques.

Certains promoteurs ne projettent rien de moins qu’une transformation du modèle dominant de l’entreprise bureaucratique, mécanique et sclérosée vers de nouvelles formes organisationnelles démocratiques, flexibles, et dynamiques, où l’expertise a plus de valeur qu’une position dans un organigramme.

Or, l’utilisation de ces technologies en entreprise génère des dilemmes qu’il est nécessaire d’aborder avant de les implanter pour éviter la résistance et les déceptions. La solution populaire de multiplier les efforts de pédagogie et de communication auprès des gestionnaires et des utilisateurs n’aborde généralement pas ces dilemmes fondamentaux.

Le dilemme des priorités

Les technologies collaboratives peuvent créer des conflits quant aux priorités qui sont valorisées par les objectifs, les politiques, et les normes implicites de l’entreprise. Ces priorités déterminent l’allocation du temps et de l’effort; ces derniers étant des ressources généralement rares en entreprise.

Un effort de saisie et de préparation de l’information peut être généré pour des employés qui ne bénéficient pas directement de l’utilisation de cette information. Plusieurs rôles, autre que celui d’auteur, doivent être comblés pour que ces technologies soient utilisées à leur plein potentiel.

Il n’est donc pas surprenant que seules certaines fonctionnalités de base soient utilisées dans certaines entreprises. C’est ce qui fut observé pour les collecticiels implantés au cours des années 90, où la fonctionnalité du courriel fut souvent la seule à être employée intensivement. Les objectifs, les politiques, et les normes d’une entreprise peuvent être très difficiles à changer. Il n’est d’ailleurs pas nécessairement souhaitable de le faire.

Le dilemme de la transparence

L’utilisation de ces technologies rend des opinions, des solutions, des documents, et des indicateurs de performance accessibles là où ils n’étaient pas accessibles auparavant.

Pour un utilisateur, il est normal de se poser les questions suivantes : À quelle fin sera utilisée cette information? Est-ce que les jugements et les évaluations qui seront faits à partir de cette information seront faits de manière juste et raisonnable? Quel mécanisme assure que ces jugements et évaluations ne seront pas effectués hors contexte?

En entreprise, l’information a une valeur instrumentale, non seulement pour accomplir des tâches et résoudre des problèmes, mais aussi pour promouvoir ses propres intérêts.

Communiquer son expertise et des informations sur ses activités par le biais de ces technologies où cette information est potentiellement disponible à la vue de tous à partir de quelques clics de souris, et ce de manière permanente, est beaucoup plus risqué pour sa réputation personnelle que de se rendre disponible pour communiquer par téléphone ou en personne où les conversations demeurent dans le moment présent.

Un outil

En somme, lors de toute discussion de l’impact des technologies Web 2.0 sur l’organisation et l’exécution du travail en entreprise, il ne faut surtout pas oublier que la technologie n’est qu’un outil à travers lequel les valeurs de l’entreprise et des individus qui la composent se manifestent. Ces valeurs déterminent la réponse choisie face aux dilemmes des priorités et de la transparence.

Plutôt que de favoriser la démocratisation et l’apparition de nouvelles formes organisationnelles plus flexibles et innovantes, les technologies de l’information ont souvent la conséquence de renforcer le statut quo. Il n’est donc pas surprenant de voir plusieurs gestionnaires et employés être déçus et cyniques par rapport au chant des sirènes qui font la promotion du Web 2.0.

L’implantation et l’opération de solutions TI n’est pas sans risque. Il suffit de penser aux cas du distributeur pharmaceutique Foxmeyer ou encore du géant de l’alimentaire Hershey qui ont eu des problèmes majeurs lors de l’implantation d’une solution SAP il y a quelques années.

Le magazine Direction Informatique vient de mettre en ligne ma deuxième contribution à la série d’articles sur la gestion des TI en association avec HEC Montréal dans laquelle je fais un résumé des principaux enjeux de la gestion du risque lié aux solutions TI. Un bref aperçu:

“… il peut être très coûteux de ne pas faire attention aux risques liés aux TI. De plus, ces histoires d’horreur ne sont que la pointe de l’iceberg, la plupart des échecs et des problèmes liés aux TI n’étant pas recensés dans les médias. Que ce soit pour éviter l’échec d’un projet d’implantation de progiciel, la signature d’un contrat d’impartition contraignant, ou des failles de sécurité informatique, la gestion du risque est maintenant devenue une nécessité.

Une gestion du risque adéquate requiert deux éléments. Premièrement, il faut se doter d’une méthodologie rigoureuse et systématique, qui permet d’identifier la nature du risque encouru, d’évaluer son importance, et de stimuler la prise de décision quant aux opportunités d’atténuation. Deuxièmement, l’entreprise doit miser sur une culture vigilante, où la communication est fréquente et honnête, où les contributions de chacun sont respectées, et où l’expertise a plus de valeur que l’autorité.”

La suite se retrouve sur le site du magazine Direction Informatique.

Ce commentaire fut originalement publié dans la section affaires de La Presse du 15 octobre 2007.

Au risque d’aller dans le sens contraire des discours actuels sur la protection des renseignements personnels sur Internet, je l’affirme sans hésitation : Google n’est pas « Big Brother ». Google et ses compétiteurs n’ont rien du gouvernement totalitaire et oppressif dépeint par George Orwell dans le roman 1984, si ce n’est leur capacité à collecter des quantités colossales de renseignements personnels sur leurs utilisateurs. Bien au contraire, les engins de recherche de Google et ses compétiteurs font en sorte que nous, en tant qu’utilisateur, sommes tous des petits « Big Brother » potentiels.

Lorsqu’il est question de Google et de la protection des informations personnelles, la discussion tourne généralement autour des quantités importantes de renseignements personnels que l’entreprise collecte à propos de ses utilisateurs. Le risque de piratage ou d’utilisation de ces informations pour des fins non anticipées est bien réel. Toutefois, cet aspect fait en sorte qu’il est facile d’oublier que l’impact de Google sur la protection de la vie privée se fait beaucoup plus sentir par sa capacité à illuminer les coins obscurs du Web et nous doter d’une mémoire collective qui n’oublie que très peu.

Vous désirez en connaître plus au sujet d’un postulant à un emploi de votre entreprise? De votre futur rendez-vous romantique? De votre médecin? Vous n’avez qu’à saisir le nom de la personne sur Google qui vous fournira promptement une liste exhaustive de sites Web contenant le nom de la personne en question.

Alors que plusieurs applaudissent l’accès à l’information que procure Google, il est important de considérer les effets pernicieux d’un accès à l’information sans limite. Par exemple, le New York Times a récemment mis en ligne l’ensemble de ses archives. Ces milliers d’articles et de coupures de presse ont rapidement été indexés par Google. Cette initiative a le mérite de rendre disponible un trésor de connaissances. Mais qu’en est-il des articles contenant des erreurs ou des omissions?

Prenez l’exemple d’Allen Kraus, un ancien cadre de la ville de New York. En 1991, il démissionne de son poste à la suite d’un conflit avec un superviseur. Six semaines plus tard, sa démission est annoncée dans un communiqué de presse annonçant aussi une enquête criminelle pour fraude dans son département. Le New York Times a repris l’histoire le lendemain, sans la version d’Allen Kraus qui fut plus tard blanchi de tout soupçon. Aujourd’hui, Allen Kraus dirige une entreprise de service conseil. Si on cherche « Allen Kraus », le premier résultat retourné par Google demeure l’article du New York Times, publié 16 ans plus tôt. Allen Kraus croit que la situation lui a fait perdre des opportunités d’affaires.

Le risque d’érosion des frontières de la vie privée est d’autant plus grand que les barrières techniques à la publication sur Internet sont devenues quasi inexistantes. La facilité d’utilisation des outils de réseautage comme Facebook et MySpace, de création de blogues comme Wordpress et Blogger, et de diffusion de vidéos comme YouTube ou d’images comme Flickr réduisent considérablement les barrières techniques à la publication sur Internet. Il y a à peine quelques années, il était nécessaire de connaître les rudiments de langages aux noms obscurs comme HTML, CSS, et Javascript pour pouvoir publier du contenu sur Internet. Aujourd’hui, la publication sur Internet est à la portée de tous.

Ces outils ne sont pas seulement utilisés que pour des fins autobiographiques ou de commérage. Des communautés dédiées à la dénonciation des transgresseurs de normes sociales commencent tranquillement à voir le jour. Avez-vous garé votre voiture de manière inappropriée dernièrement? Une photo de celle-ci se retrouve peut-être sur les sites caughtya.org ou mybikelane.com. Avez-vous coupé une file d’attente cette semaine? Une vidéo se retrouve peut-être sur YouTube.

Ce que nous craignons le plus en désirant protéger notre vie privée, ce n’est pas tant d’être empêché d’accomplir ses activités et ses intentions de manière anonyme et secrète. C’est plutôt d’être incapable de connaître qui détient de l’information qui nous concerne et d’avoir un certain pouvoir sur sa diffusion et manipulation par les autres pour éviter d’être jugé hors contexte sur la base d’informations fragmentées et incomplètes. Malheureusement, Google excelle à nous fournir ces informations.

Le magazine Direction Informatique publie au cours des prochains mois une série d’articles sur la gestion des technologies de l’information. J’ai la chance de faire partie de l’équipe de professeurs de HEC Montréal qui ont participé à la rédaction des articles. Je tiens à remercier l’éditeur du magazine, Patrice-Guy Martin, pour nous avoir offert cette opportunité. Voici le lien vers la première de mes contributions, où j’y discute de la gestion du changement lors de l’implantation d’une nouvelle solution de T.I. Les bénéfices associés à une solution de T.I. ne pourront jamais être réalisés pleinement si les aspects humains et organisationnels ne sont pas reconnus.

MAJ: L’article est maintenant reproduit ci-dessous.

Presque tout gestionnaire des TI peut identifier un projet de changement organisationnel par les TI qui n’a pas réalisé les bénéfices attendus. L’histoire est bien connue. Le projet a été accompli en respectant le budget alloué et l’échéancier prévu. Le système est parfaitement fonctionnel et il est même utilisé dans une certaine mesure. Toutefois, les utilisateurs manquent d’enthousiasme envers le système, s’ils ne démontrent pas carrément de l’hostilité.

Par indifférence ou par un manque de ressources causé par de nouvelles priorités d’affaires, les changements de structure organisationnelle qui avaient été planifiés quelques mois auparavant n’ont jamais été implantés. Les bénéfices promis ne seront jamais réalisés malgré les sommes colossales investies, ce qui promet un certain cynisme de la part de la direction de l’entreprise et des utilisateurs d’affaires envers les projets futurs. Comment éviter que cette histoire familière ne se répète?

Confrontés à l’implantation d’une solution TI, plusieurs experts recommandent à la direction des TI de « vendre » le changement de la direction aux utilisateurs. Or, la direction des TI ne doit pas se contenter de « vendre » le changement. En agissant ainsi, elle court le risque de perdre sa crédibilité auprès des utilisateurs pour un changement qui ne tient pas compte des problèmes fondamentaux et en crée de nouveaux, alors que le changement a été initialement conçu par l’équipe de direction de l’entreprise. Pour éviter ce scénario, la direction des TI doit collaborer de manière active avec la direction de l’entreprise et les utilisateurs d’affaires à élaborer et à réaliser une vision cohérente et concrète du changement organisationnel.

Élaborer une vision cohérente et diagnostiquer les problèmes fondamentaux

Le premier rôle de la direction des TI consiste à conseiller la direction de l’entreprise quant à la vision du changement désiré. Il arrive souvent que la vision du changement qui accompagne la solution informatique soit simpliste et parfois même naïve. Les visions de changement par une solution informatique reposent généralement sur la prémisse que le changement sera accueilli de manière enthousiaste par tous, car l’entreprise et ses employés travailleront mieux lorsque la solution TI sera implantée.

Le hic, c’est que l’implantation d’une solution technologique à elle seule ne peut pas assurer qu’elle sera utilisée de façon optimale. Une multitude de changements préalables et parallèles aux processus d’affaires, à la structure, et à la culture de l’entreprise sont nécessaires pour pouvoir réaliser les bénéfices promis par une solution TI.

Il existe deux raisons pour lesquelles il est difficile d’élaborer une vision cohérente et concrète du changement engendré par une solution de TI.

Premièrement, et comparativement à d’autres solutions technologiques, une solution de TI est une idée abstraite et floue qui ne devient une réalité concrète que lorsqu’elle est implantée, soit des semaines, des mois ou des années après que la décision de l’adopter ait été prise. Système de gestion de la relation client (CRM), progiciel de gestion intégré (ERP), intelligence d’affaires, système de gestion des connaissances, et plus récemment système de gestion de contenu (CMS), Wiki et Web 2.0 : chacun de ces termes évoque une idée plus ou moins abstraite d’une solution technologique à un problème organisationnel.

Cette idée est souvent mise de l’avant dans un contexte qui ne favorise pas l’exploration de toutes ses ramifications. La planification de l’adoption d’une solution TI à la fine pointe génère de l’optimisme et de l’enthousiasme. L’écoute des discours des représentants et des consultants de l’industrie qui assurent qu’une implantation fiable et rapide stimule la confiance en la réussite. L’étude des compétiteurs ayant implanté la même solution TI indique que l’entreprise est peut-être en train de manquer un bateau. L’optimisme, la confiance exagérée, et l’impression d’un consensus sont les principales causes de projections inexactes du futur selon la recherche en psychologie sociale.

Une solution TI étant initialement une idée abstraite projetée dans le futur, il n’est donc pas surprenant que tous les efforts de changements organisationnels nécessaires pour réaliser cette vision soient largement sous-estimés.

Deuxièmement, une vision de changement encapsulée dans une solution TI est souvent beaucoup plus facile à promouvoir au sein de l’entreprise, comparativement à s’attaquer aux problèmes fondamentaux de gestion de l’entreprise. Un directeur insatisfait de la performance de son unité peut se contenter de déclarer « Je suis insatisfait du niveau des coûts, et je m’attends à résoudre ce problème en implantant le progiciel XYZ ».

L’implantation de la solution TI en question laissera probablement intactes les causes fondamentales des problèmes de l’unité en question. Ces causes fondamentales sont généralement beaucoup plus difficiles à soulever, car elles peuvent dépendre, entre autres, de facteurs humains et économiques beaucoup plus délicats et contraignants. Dans ce contexte, la responsabilité de la direction des TI est de faciliter le changement et de soulever les questions que la direction de l’entreprise ne pense pas ou n’ose pas se poser : Quel est le réel objectif visé par la solution TI proposée? Cet objectif est-il en adéquation avec la stratégie de l’entreprise? Est-ce la solution TI la plus appropriée pour accomplir cet objectif? Existerait-il une solution moins coûteuse et plus efficace qui ne requiert pas les TI pour réaliser le même objectif? Quels seront les impacts de la solution? Qui gagnera des ressources, des responsabilités, et de l’influence suite à ce changement? Qui en perdra?

Devrait-il y avoir des changements quant à la définition des rôles, aux indicateurs de performance, aux règles par lesquelles la performance est évaluée et récompensée, aux relations de supervision ou de collaboration, à l’allocation des ressources comme le personnel, les projets, ou les comptes clients? Comment les personnes ou les unités touchées réagiront-elles?

La direction des TI n’aura probablement pas la réponse à toutes ces questions, mais il est primordial de les poser pour approfondir une réflexion sur la vision du changement souhaité et éviter un échec en fin de parcours.

Réaliser la vision en légitimant le changement

Le second rôle de la direction des TI est de faciliter les négociations inhérentes à l’implantation du changement en élaborant des procédures justes et équitables. Tout changement organisationnel d’envergure par une solution de TI affecte nécessairement certaines parties prenantes de manière plus négative que d’autres. Des litiges surviennent inévitablement (1) lorsque de l’information devient disponible là où elle ne l’était pas auparavant, (2) lorsque des tâches valorisées sont éliminées ou sont alourdies sans être accompagnées de réels bénéfices individuels, ou (3) lorsque des règles d’affaires et des modèles de données sont standardisés à travers plusieurs unités.

Ces litiges peuvent créer de la frustration et de la résistance mettant en péril la réussite du changement. La participation des parties prenantes est cruciale pour assurer une représentativité des intérêts en jeu, pour éviter la perception d’un traitement de faveur envers certains, et pour être certain de prendre les décisions avec une information complète.

La direction des TI doit aussi s’assurer que la participation des parties prenantes ne se limite pas à quelques entrevues pour la définition de leurs besoins. Au contraire, il faut les impliquer dès les premiers efforts de planification du changement et par la suite, pour toutes les décisions importantes. Par exemple, il faut les impliquer lors de la sélection des membres de l’équipe de gestion du projet, de la définition de l’envergure et des objectifs de la solution TI, de l’établissement du plan de dotation du projet, de la définition de la charte du projet, du choix de l’éditeur de la solution de TI et des partenaires d’implantation, de l’établissement des plans de formation du projet, de la définition des rôles, des responsabilités, des autorisations ainsi que de nouveaux indicateurs de performance.

Lorsqu’un projet implique des centaines voire des milliers d’utilisateurs, il est parfois impossible d’impliquer l’ensemble des utilisateurs de la solution. La démocratie est un principe vertueux; mais ce n’est pas ce qui permet de prendre rapidement des décisions dans un contexte d’échéancier serré! Le compromis est d’inviter les gestionnaires des unités d’affaires, ainsi que certains meneurs d’opinion respectés en qui les utilisateurs ont confiance, à participer à ces décisions. Leur participation par le biais d’un comité qui a un véritable pouvoir décisionnel peut légitimer le changement et ainsi créer un réel sentiment d’appropriation de la solution TI.

Enfin, si le changement demande aux parties prenantes de faire des compromis, il faut être prêt à en faire soi-même en tant qu’expert en TI. Une bonne solution du point de vue technique peut être inappropriée du point de vue social ou politique. Promouvoir une solution parfaite du point de vue technique peut empêcher l’obtention d’un consensus autour d’une solution moins sophistiquée d’un point de vue technique, mais plus acceptable socialement et politiquement pour l’entreprise. Faire une concession peut parfois être plus rentable que d’avoir à « vendre » le changement.